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2020年疫情之下的于员工上网管理

2020年突发的疫情给了我们焦虑,也给了我们难得的自我反思时间。面对危机,有人能够逆向思考,加以利用,转危为机;有人只能用时间的流逝麻痹自己,在逐日的等待中,将危险留给了未来。(员工电脑管控
同样,企业也是如此。危机来临,若想转危为机,我们便要学会运用企业拥有的一项特殊的资源——人力资源。我们能够发现,同样的零售门店、同样的货品资源、同样的销售时长,当发配给不同的人去管理和销售时,却会产生不同的结果。这看似是一件非常平常、人尽皆知的事,但当我们翻开现象看其本质时,我们才能明白最核心的一个道理:人效最难控制。而若想提升经济绩效,核心之一就是要提升人的效能。(员工pc管控)

1 从雇佣个体到雇佣个人

人人都是独立的个体,有思想、有行动、有认知。工业时代的人被用来当做机器,雇佣之后,只要能够按照操作手册的规则高效的完成生产产出就可以了。
而如今这个时代,我们需要去充分发挥每一个员工的力量,使得他们的协调性、整合性、判断力和想象力都得以高效的放大。当每一位员工的优势得到充分放大时,加以应用,人效才能最大幅度的提升。而达到上述的关键,就是各层级管理者的管理是否有效。因为企业所设定的管理岗位既是人效的催化剂,也是限制人效提升的楔子。

2 从培训知识到培养胜任力
如今,我们的大脑每天充斥的都是“网络时代、信息化、大数据、智能门店、5G、两微一抖、直播、社交电商”等一系列名词。零售业从业人员仅仅掌握产品知识和售卖技巧已经无法满足和应对今天的零售市场和顾客群体。可以说,企业让培训部门闲置或成为辅助部门是非常错误的决定。在零售体系中,任何一个岗位(员工到总监)所萃取的优秀方法、适用知识,都应该在培训部门的组织和转化下,成为转嫁给全体员工的能力。(员工pc监视)

同时,每一个岗位的职责标准,都应该定期修正,并检查目前在职人员是否依旧可以胜任。因此,企业需要清楚:岗位模型的标准要求是什么?我们能够在优秀员工身上萃取什么能力、复制什么能力、以达到整体胜任力提升?

3 从员工本分到鼓励创新

智慧缘于创造。
疫情期间回访客户时,某零售公司的案例让我印象深刻。一家零售公司旗下某区域门店被要求闭店抗击疫情,闭店前刚到一批新货品,该门店负责人向公司申请,将货品拉回家拍摄搭配和细节照片,以用在微信社群同顾客交流。

没想到疫情持续非常久,门店关闭了40天后才重新开门营业。而这期间该门店负责人将新品的推荐、产品的搭配介绍都已通过社群的方式和顾客互动,最终取得了新品在线预售的成功。或许有人会认为这是偶然机遇,也会说这是销售负责人本就应该做的!但事实是,能够这样想和这样做的员工并不多,如果没有总部的命令和要求,员工会非常“听话的”统一闭店回家休假。(老板电脑监视)

那么这里面有什么内在的原因呢?作为零售企业,我们必须反省,在过去的管理中,是否做到了鼓励员工去方法创新?当他们的创新取得成功后是否被表彰并萃取复制?当他们创新失败,是否被上司管理者包容并分析改进?我们对创新的员工是否做到有仪式感的为其正名?如果上述都没有,创新的员工就是被你偶然聘用到了,而你的企业却缺失这非常重要的一环。

4 从协作定式到协同默契
今天已经极少有人或者单个部门可以独立完成一项工作。然而许多企业的组织架构确实相互独立,俨然一个个深井。(参考:斯坦利•麦克里斯特尔写的《赋能》一书里面深井的解释。)
比如:A部门的小张想要找B部门的小王,但他不能直接主动去找,他必须上报自己部门的部长,获得批准后,由部长走信息流到B部门部长,B部门部长再回复并安排部门小王去完成小张的某个申请事项。

我们可以说这是一个企业中必要的协作性,但效率却极低。在这里,我们可以做一些提升和优化。小张的申请流程是不能少的,但他可以先找到小王沟通完成工作需要什么样的信息资料,以及需要多少时间,由小王汇报部门长他的工作安排,小张处理完协作事项后也向自己部门长汇报工作。

这一系列看似相同的操作,但却大有差别:一个是信息高层流通,安排下属;一个是底部协作打通、主动解决工作、积极汇报。如果基于考虑节省上司的时间、员工独立解决问题的能力、跨部门的协调和沟通,我们是否应该主动提倡和提升协作性呢?

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再深一层考虑,如果接下来小张和小王有项目合作,或都已晋升为部门负责人,他们直接默契的协作,也会为公司整体绩效的提升带来无形的帮助。(老板计算机监视)

因此,企业必须致力于破除深井、真正的提升协作能力。

5 从要求能力到帮助成长

人的潜能是无限的吗?目前来说,并没有确实的科学性预测。但我们都认同“刻意练习”后的结果会取得惊人的成就;也认同一个人对自我的要求越高,他的自我成长也会越好。

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Business team working together in office. Business leader discussing business strategy with his team.

人类突破自身的能力比其他动物要强太多,我们学习速度惊人,记忆力也惊人。但产生了一个非常矛盾的事情:我们必须要选择性的忘记过去陈旧的知识,才能逐渐习惯并乐于使用新的知识和方法。如此看来,很多人原地踏步的原因,就是不能忘掉过去。
企业有责任培养员工获取新的知识,也有责任训练员工抛弃陈旧的知识。我们无法一撮而就的改变员工,但在合理范围内改善员工收入,让其工作融洽、有成就感的基础上,去要求和帮助员工改变是可行的。

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Tools for design on the blueprint

如果企业总是认为不合适、无需改变,只要换合适的人来入职即可,那么这很有可能是你人员流动大、没能成为大企业的原因之一。

6 从要求员工忠诚到实现员工愿景

我们知道,阿里巴巴的愿景是:让天下没有难做的生意。

但这是否也是阿里每一个员工的愿景?
实际上,我们做不到让员工绝对忠诚于公司、绝对奉献于公司,就像员工也不能要求企业包办他的个人以及家庭所有事项一样。但是作为企业,需要了解自己的员工对企业有什么样的要求,他的个人愿景是什么。

比如他们往往会要求能够通过工作,在收入上有所改善、在职位上有所晋升、在社会地位上有所展现、在个人成长上有所进步、有跟随优秀企业优秀团队的荣誉感等等。

企业不是福利单位,当然不能全部满足,但是企业必须通过管理的职能去了解员工的个人愿景,尽可能的帮助其在企业范畴内得以实现的愿景。

我们不能通过要求来获得忠诚,但绝对可以通过满足个人愿景来赢得忠诚。只有先了解员工,帮助其实现愿景和目标,员工才能更加积极主动的帮助企业实现愿景。

以上六大要点,在今天可能只被部分认可,也可能很多优秀企业早已经做到并且做的非常好。重要的是,我们都期望企业可以通过有效的管理来提升全员产出,高效的实现经营目标。

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